{"id":36183,"date":"2026-02-09T07:00:00","date_gmt":"2026-02-09T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/building.nu.com\/?p=36183"},"modified":"2026-02-09T17:21:55","modified_gmt":"2026-02-09T20:21:55","slug":"redefiniendo-la-experiencia-del-nubanker","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/building.nu.com\/es\/redefiniendo-la-experiencia-del-nubanker\/","title":{"rendered":"Redefiniendo la experiencia del Nubanker: un enfoque centrado en producto para RR. HH."},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Autores:&nbsp;<a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/vitorsclima\/\">Vitor Cintra<\/a>&nbsp;y&nbsp;<a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/anaclaraikeoka\/\">Ana Ikeoka<\/a><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Todos los profesionales de RR. HH. saben que el modelo operativo tradicional de Recursos Humanos suele dar lugar a una experiencia del colaborador fragmentada, lo que representa un riesgo significativo para el compromiso del talento y la productividad en empresas de alto crecimiento. Este art\u00edculo detalla c\u00f3mo Nubank, una de las plataformas de servicios financieros digitales m\u00e1s grandes del mundo, abord\u00f3 con \u00e9xito este desaf\u00edo al replantear de forma estructural su modelo operativo de RR. HH., tambi\u00e9n conocido como People &amp; Culture (P&amp;C).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El experimento fue claro: crear y otorgar autonom\u00eda a la iniciativa <strong>P&amp;C3D<\/strong>, un equipo estrat\u00e9gico responsable de liderar la transici\u00f3n hacia un modelo centrado en producto, que trata las ofertas a lo largo del ciclo de vida del colaborador como productos que deben gestionarse con el mismo rigor que una soluci\u00f3n orientada al cliente.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Al adoptar buenas pr\u00e1cticas de producto, dise\u00f1o y enfoque en el usuario \u2014incluida la metodolog\u00eda interna de producto de Nubank (Nu3D)\u2014 P&amp;C3D mape\u00f3 sistem\u00e1ticamente la experiencia del colaborador, utiliz\u00f3 el <em>P&amp;C Readiness Assessment<\/em> para medir la madurez en producto e incorpor\u00f3 talento especializado en Producto y Dise\u00f1o directamente en los equipos de RR. HH. Los resultados fueron positivos:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>El score del <em>readiness assessment<\/em> creci\u00f3 de 2,5 a 3,6 (en una escala de 5), lo que indica una mayor confianza en la aplicaci\u00f3n de principios de producto.<\/li>\n\n\n\n<li>El headcount de especialistas en Producto y Dise\u00f1o aument\u00f3 de 2 a 20 personas, representando el 7 % de la fuerza laboral total de P&amp;C.<\/li>\n\n\n\n<li>El uso de <em>vibe coding<\/em> permiti\u00f3 la implementaci\u00f3n de una herramienta de gesti\u00f3n de producto denominada <strong>P&amp;C Solution Portfolio<\/strong>, creando una \u00fanica fuente de verdad con informaci\u00f3n esencial sobre todos los productos activos orientados a los colaboradores y respaldando una mejor toma de decisiones.<\/li>\n\n\n\n<li>La comunidad de Producto y Dise\u00f1o dentro de P&amp;C mostr\u00f3 niveles m\u00e1s altos de colaboraci\u00f3n (+2,6 p.p.) y un sentido de pertenencia m\u00e1s fuerte (+13,6 p.p.) en comparaci\u00f3n con sus pares fuera de P&amp;C.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Esta transformaci\u00f3n ofrece un blueprint para todas las organizaciones que buscan evolucionar RR. HH. de una funci\u00f3n administrativa a un motor estrat\u00e9gico, orientado por datos y verdaderamente obsesionado con la experiencia del colaborador.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Introducci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">A medida que las organizaciones en r\u00e1pida expansi\u00f3n navegan por mercados altamente competitivos, el rol de RR. HH. nunca ha sido tan cr\u00edtico \u2014ni tan complejo\u2014. Para una empresa como Nubank, l\u00edder global en tecnolog\u00eda financiera, ofrecer una experiencia del colaborador excepcional y sin fricciones se volvi\u00f3 <em>mission-critical<\/em>, no solo para el compromiso, sino tambi\u00e9n para impulsar el desempe\u00f1o del talento y el impacto en el negocio.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sin embargo, como ocurre en muchas empresas de alto crecimiento, el equipo de People &amp; Culture (P&amp;C) de Nubank operaba inicialmente bajo un modelo operativo cl\u00e1sico de RR. HH. Esta estructura, impulsada por especialistas y generalistas, a pesar de sus buenas intenciones, generaba un desaf\u00edo recurrente: dise\u00f1ar soluciones (productos y servicios) que pasan por alto los puntos de dolor de los colaboradores refleja una metodolog\u00eda poco centrada en el usuario, lo que inevitablemente afecta la cohesi\u00f3n de la experiencia del colaborador. Si bien se incorporaban aprendizajes provenientes del core business, de analytics y de tecnolog\u00eda, la falta de una estrategia de portafolio interdependiente y de una visi\u00f3n genuinamente centrada en producto limitaba la capacidad de alcanzar una sinergia plena.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En 2022, Nubank tom\u00f3 una decisi\u00f3n radical: dejar de ver RR. HH. como una serie de procesos administrativos y comenzar a tratar la experiencia del colaborador como un framework para identificar puntos de dolor reales y brechas, permitiendo la construcci\u00f3n de productos y servicios esenciales que generan valor tanto para los colaboradores como para el negocio. Se cre\u00f3 un equipo dedicado, <strong>P&amp;C3D<\/strong> (donde 3D significa <em>Discover, Deliver and Delight<\/em>), con el mandato de probar y construir el camino para apoyar a toda la estructura en la gesti\u00f3n y el desarrollo de productos que realmente respondan a las necesidades y dolores de los colaboradores.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Al entregar este valor, buscamos fomentar una experiencia fluida y sin fricciones a lo largo de todo el ciclo de vida del colaborador, con el objetivo final de asegurar que los Nubankers \u201cvivan el mejor trabajo de sus vidas entregando resultados superiores para el negocio\u201d, en conexi\u00f3n directa con nuestra <em>Employee Value Proposition<\/em>. La pregunta estrat\u00e9gica en el centro de este giro fue: <strong>\u00bfc\u00f3mo puede RR. HH. adoptar con \u00e9xito una mentalidad de desarrollo de productos de clase mundial \u2014incorporando rigor cient\u00edfico, m\u00e9todos centrados en el usuario y experimentaci\u00f3n continua\u2014 para ofrecer soluciones superiores para los colaboradores?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">La estrategia: adoptando la mentalidad de producto en RR. HH.<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La iniciativa P&amp;C3D represent\u00f3 un cambio estructural de un modelo de RR. HH. \u201cinside-out\u201d hacia un modelo centrado en el usuario, de fuera hacia dentro (\u201coutside-in\u201d). La estrategia consisti\u00f3 en evolucionar la forma en que People &amp; Culture (P&amp;C) construye y mejora soluciones, replicando las mejores pr\u00e1cticas de los equipos de producto del core business de Nubank.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Esta evoluci\u00f3n se ancl\u00f3 en el <strong>Nu Product Development Model (Nu3D)<\/strong>, la principal referencia para los equipos de producto de Nubank. Al adoptar los principios de Nu3D, P&amp;C fue incentivado a ir m\u00e1s all\u00e1 de mejoras incrementales y a enfocarse en la construcci\u00f3n de soluciones fundamentalmente distintas, una mentalidad sintetizada en la frase: <em>\u201cenam\u00f3rate del problema, no de la soluci\u00f3n\u201d<\/em>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Las fases iniciales sentaron las bases de esta transformaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Estructuraci\u00f3n del equipo<\/strong>: El equipo de P&amp;C3D fue intencionalmente conformado por personas con s\u00f3lida experiencia en gesti\u00f3n de producto y dise\u00f1o, garantizando que las competencias necesarias estuvieran presentes para adaptar el enfoque de producto a la realidad de RR. HH.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Descubrimiento de la jornada<\/strong>: Esta fase fue fundamental. Especialistas en service design realizaron un mapeo profundo de todo el ciclo de vida de los Nubankers, identificando los principales puntos de contacto y, sobre todo, los dolores reales que experimentaban los colaboradores. Este material permiti\u00f3 a los l\u00edderes de P&amp;C evaluar y priorizar oportunidades basadas en datos y no en supuestos.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Ejecuci\u00f3n y escalamiento: el camino hacia capacidades incorporadas<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Con las bases establecidas, P&amp;C3D pas\u00f3 a integrar este nuevo modelo operativo en la estructura m\u00e1s amplia de P&amp;C, con el objetivo de que producto, dise\u00f1o y foco en el usuario se volvieran capacidades transversales en todas las \u00e1reas. La estrategia del equipo se centr\u00f3 en gobernanza, desarrollo de capacidades y rigor en la ejecuci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El equipo de P&amp;C3D fue incorporado a equipos multidisciplinarios de RR. HH. para abordar directamente las oportunidades identificadas en la fase de descubrimiento. Esto incluy\u00f3:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Medici\u00f3n de madurez<\/strong>: Un paso cr\u00edtico fue el desarrollo del <em>P&amp;C Readiness Assessment<\/em> (en colaboraci\u00f3n con el Centro de Excelencia interno de Producto y Dise\u00f1o). Esta herramienta estableci\u00f3 una l\u00ednea base y permiti\u00f3 medir el avance de los equipos de P&amp;C en la aplicaci\u00f3n de principios de producto en su trabajo diario, garantizando accountability frente a la nueva metodolog\u00eda.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Fomento de una cultura de aprendizaje<\/strong>: Se crearon centros de conocimiento, repositorios de investigaci\u00f3n con usuarios y espacios de interacci\u00f3n sincr\u00f3nica, como sesiones de mentor\u00eda con especialistas en Producto y Dise\u00f1o. Estas iniciativas reforzaron las buenas pr\u00e1cticas de producto, el uso de herramientas centradas en el usuario y la capacidad de respuesta ante necesidades emergentes.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Influencia en la evoluci\u00f3n del mix de talento<\/strong>: El equipo de P&amp;C3D apoy\u00f3 a otras \u00e1reas de P&amp;C en la identificaci\u00f3n de necesidades de Producto y Dise\u00f1o, con el objetivo de generar impacto a escala y garantizar la sostenibilidad de la aplicaci\u00f3n de los principios de producto a largo plazo.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Construcci\u00f3n de mecanismos de largo plazo<\/strong>: El equipo impuls\u00f3 y lider\u00f3 iniciativas para apoyar la aplicaci\u00f3n continua de los principios de producto, habilitando discusiones m\u00e1s calificadas a partir de herramientas de gesti\u00f3n que sustentan la evaluaci\u00f3n y el impacto de los productos.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Al influir en la forma en que P&amp;C gestionaba su portafolio de productos y servicios en alineaci\u00f3n con la jornada del colaborador, P&amp;C3D asegur\u00f3 que la estrategia se mantuviera centrada en el usuario. El \u00e9xito de este esfuerzo no resid\u00eda en sostener una unidad centralizada de forma indefinida, sino en fortalecer las bases de producto y dise\u00f1o para garantizar consistencia estructural y operativa en toda la organizaci\u00f3n de P&amp;C.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">El impacto: nuestros resultados liderados por producto<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La prueba definitiva del recorrido de transformaci\u00f3n de P&amp;C3D fue su capacidad de generar impacto medible y sostenible. La evidencia demuestra un cambio exitoso en talento, cultura y rigor operativo.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Capacidad y escalabilidad: el <em>sunset<\/em> del \u00e1rea de P&amp;C3D<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El indicador m\u00e1s contundente de \u00e9xito fue la decisi\u00f3n estrat\u00e9gica de realizar el <em>sunset<\/em> del \u00e1rea de P&amp;C3D despu\u00e9s de 2,5 a\u00f1os. Esto no represent\u00f3 un fracaso, sino el resultado esperado: la misi\u00f3n principal era elevar la madurez en producto y dise\u00f1o dentro de P&amp;C, y no convertirse en una dependencia central permanente. El equipo logr\u00f3 expandir buenas pr\u00e1cticas de producto, pensamiento anal\u00edtico y el uso de herramientas de gesti\u00f3n, habilitando la siguiente fase de impacto de P&amp;C en el negocio.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nuestro principal indicador, el <em>Readiness Assessment Score<\/em>, evolucion\u00f3 de 2,5 a 3,6 (en una escala de 5), lo que nos dio la confianza necesaria para descentralizar el equipo hacia otras \u00e1reas de RR. HH. y continuar la transformaci\u00f3n desde dentro.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Crecimiento e impacto del talento en producto y dise\u00f1o<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">P&amp;C3D logr\u00f3 incorporar y escalar estas capacidades con \u00e9xito:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Crecimiento del talento<\/strong>: El headcount de Producto y Dise\u00f1o creci\u00f3 10 veces, con este talento especializado distribuido actualmente en diversas \u00e1reas de negocio de P&amp;C, garantizando que la mentalidad de producto fuera transversal y no centralizada.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Compromiso de la comunidad<\/strong>: La comunidad de Producto y Dise\u00f1o dentro de P&amp;C mostr\u00f3 un retorno cultural significativo, con mayor compromiso en el entorno de RR. HH. y una mentalidad m\u00e1s transformadora. La colaboraci\u00f3n aument\u00f3 en 10 p.p., mientras que el sentido de pertenencia creci\u00f3 13 p.p.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Este cambio de mentalidad, impulsado por la presencia de profesionales de Producto y Dise\u00f1o en los equipos, condujo directamente a un aumento relevante del rigor operativo y de la gesti\u00f3n basada en datos. Las soluciones creadas desde cero o aquellas que incorporaron estos perfiles demostraron mayor claridad sobre qu\u00e9 problema est\u00e1n resolviendo, para qui\u00e9n y con m\u00e9tricas claras de \u00e9xito. En la mayor\u00eda de los casos, los equipos lograron equilibrar Product-Market Fit, Adopci\u00f3n y Customer Effort Score como drivers, modificando de manera significativa el conjunto de m\u00e9tricas que P&amp;C utilizaba anteriormente.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Excelencia en la gesti\u00f3n del portafolio de P&amp;C<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El rigor de este nuevo enfoque se refleja claramente en los resultados:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Calidad de m\u00e9tricas<\/strong>: La proporci\u00f3n de soluciones activas con m\u00e9tricas clave definidas y validadas aument\u00f3 del 26 % al 89 % (+63 p.p.), transformando de manera estructural la forma en que P&amp;C mide el \u00e9xito.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Eficiencia y foco<\/strong>: El nuevo enfoque de gesti\u00f3n de portafolio permiti\u00f3 aplicar una priorizaci\u00f3n rigurosa, lo que result\u00f3 en el <em>sunset<\/em> de m\u00e1s de tres soluciones de bajo valor.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Visibilidad y accountability<\/strong>: El 100 % de las soluciones activas fueron mapeadas con responsables claros, p\u00fablico objetivo definido, problemas bien formulados y monitoreo anal\u00edtico. Adem\u00e1s, se lanz\u00f3 una p\u00e1gina p\u00fablica central para el seguimiento de las soluciones activas de P&amp;C, ampliando la visibilidad y la capacidad de gesti\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Conclusi\u00f3n y aprendizajes: un blueprint para RR. HH.<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El recorrido de P&amp;C3D en Nubank ofrece un caso de estudio s\u00f3lido para organizaciones que buscan evolucionar su funci\u00f3n de Recursos Humanos. La creaci\u00f3n y el posterior <em>sunset<\/em> del equipo dedicado de P&amp;C3D confirmaron la transformaci\u00f3n exitosa de la mentalidad y del modelo operativo de P&amp;C. Al tratar la experiencia del colaborador como un producto, P&amp;C construy\u00f3 un mecanismo lo suficientemente robusto como para sostener consistencia estructural y operativa, asegurando que las decisiones se basen en un entendimiento profundo de las expectativas de los Nubankers, derivado de investigaci\u00f3n continua de UX.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El \u00e9xito final no se limita a una mejor experiencia del colaborador, sino a una mayor capacidad del equipo de P&amp;C para sostener resultados de negocio mediante la entrega de soluciones centradas en el usuario y orientadas por datos.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Para l\u00edderes senior que deseen iniciar una transformaci\u00f3n similar, la experiencia de Nubank ofrece aprendizajes prescriptivos:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Asegurar patrocinio de liderazgo senior<\/li>\n\n\n\n<li>Comenzar con la composici\u00f3n adecuada del equipo<\/li>\n\n\n\n<li>Priorizar rigor por encima de velocidad<\/li>\n\n\n\n<li>Empoderar a los equipos y alinear objetivos<\/li>\n\n\n\n<li>Incorporar datos como una competencia central<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Lo que aprendimos<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Capacidad y escalabilidad<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Gestionar la capacidad en equipos multidisciplinarios requiere priorizaci\u00f3n activa. Los equipos deben equilibrar la carga de trabajo y evitar la acumulaci\u00f3n de expectativas adicionales que diluyen el foco y ralentizan la entrega. La alineaci\u00f3n clara con owners, sponsors y principales stakeholders es esencial para prevenir fricciones derivadas de expectativas desalineadas. Con el tiempo, cada equipo debe encontrar el equilibrio adecuado entre gobernanza y entrega, adaptando su estructura sin comprometer velocidad ni calidad.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Modelo operativo: compromiso y mentalidad<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un compromiso s\u00f3lido comienza con roles claros y participaci\u00f3n activa. Crear espacios para la discusi\u00f3n, el cuestionamiento constructivo y la diversidad de perspectivas \u2014especialmente de owners y equipos multidisciplinarios\u2014 ayuda a revelar mejores soluciones y a evitar decisiones basadas en supuestos. Democratizar los procesos de producto dentro de People &amp; Culture, apoyados por metodolog\u00edas \u00e1giles y definiciones claras de roles, es clave para escalar la mentalidad de producto.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sostener esta mentalidad requiere aprendizaje continuo e inversi\u00f3n deliberada en competencias clave. Abordar desde temprano el escepticismo y la frustraci\u00f3n en torno a los m\u00e9todos de producto contribuye a construir entendimiento compartido y confianza. Rituales, rutinas y formas de trabajo bien dise\u00f1adas evitan ejecuciones en silos y refuerzan la mejora continua. Canales claros de comunicaci\u00f3n y ciclos regulares de feedback fortalecen a\u00fan m\u00e1s la alineaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Reconocer y recompensar a los equipos que trabajan con hip\u00f3tesis y resultados medibles refuerza los comportamientos deseados. Normalizar el <em>\u201cfailing fast\u201d<\/em>, incentivando a los equipos a pivotar, fusionar o descontinuar iniciativas que ya no generan valor, elimina el miedo a admitir errores y asegura que la capacidad no se desperdicie en soluciones invalidadas.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Gesti\u00f3n de stakeholders<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Una gesti\u00f3n efectiva de stakeholders depende de una alineaci\u00f3n s\u00f3lida y de una comunicaci\u00f3n abierta entre owners, sponsors y las principales partes interesadas. Los equipos deben estar empoderados para tomar decisiones informadas, utilizando a los sponsors como facilitadores de decisiones r\u00e1pidas y trade-offs claros. Los sponsors desempe\u00f1an un papel cr\u00edtico a lo largo del desarrollo de las soluciones, equilibrando la estrategia de producto con las demandas del negocio para mantener el foco en la direcci\u00f3n correcta.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Datos y an\u00e1lisis<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Construir una organizaci\u00f3n orientada por datos va m\u00e1s all\u00e1 de dashboards. Los equipos deben fortalecer continuamente sus capacidades de an\u00e1lisis y garantizar que todas las soluciones cuenten con m\u00e9tricas clave e indicadores de salud claros. Invertir en plataformas de investigaci\u00f3n y experimentaci\u00f3n permite un aprendizaje continuo sobre las necesidades de los usuarios y crea ciclos de retroalimentaci\u00f3n que sustentan mejores decisiones. Fomentar una cultura de pruebas y experimentaci\u00f3n asegura que los insights se traduzcan en acci\u00f3n, y no solo en reportes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>C\u00f3mo la integraci\u00f3n de principios y pr\u00e1cticas de Producto y Dise\u00f1o est\u00e1 elevando la experiencia del Nubanker<\/p>\n","protected":false},"author":178110103,"featured_media":36152,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_wpcom_ai_launchpad_first_post":false,"_jetpack_feature_clip_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[2533,2532],"tags":[],"class_list":["post-36183","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-culture-values-es","category-life-at-nu-es"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.5 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Redefiniendo la experiencia del Nubanker: un enfoque centrado en producto para RR. 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