most read
Building Stories
Modo Rua: Redefiniendo el desarrollo de aplicaciones mediante iteración centrada en el usuario Ago 23
Building Stories
NuStories: Adaptación de productos para clientes fanáticos en varios países Oct 30
Culture & Values
Cómo los valores y la cultura de Nu dan forma a los productos que creamos Ago 7
Careers
We are building diverse teams with the most creative and innovative professionals for each position we open.
El 28 de septiembre, la sede de Nubank acogió el São Paulo Product Community Meetup, una iniciativa de Product LatAm Network, que cuenta con más de 1,000 miembros repartidos en toda América Latina y es una de las comunidades de Gerentes de Producto más grandes de la región.
La reunión congregó a miembros del equipo de producto de varias empresas para discutir temas relevantes para el mercado de productos actual, una breve sesión de preguntas y respuestas y, por supuesto, generar muchas conexiones en un evento presencial.
En Nubank, el desarrollo de productos se toma muy en serio. Para nosotros no basta con satisfacer las necesidades de los consumidores: queremos solucionar sus problemas de forma que se enamoren de lo que ofrecemos. Para conocer los principales temas tratados en el evento, ¡sigue leyendo!
El evento fue inaugurado por Eduardo Moore, Director de Producto de Clara, una fintech B2B latinoamericana enfocada en el control financiero corporativo. Después de su discurso de apertura, que se centró en la necesidad de desarrollar la comunidad de productos en la región, los participantes en el evento principal de la velada subieron al escenario.
Paula Andrea Hurtado, Líder de Producto de Bitso, la primera fintech centrada en criptomonedas en convertirse en unicornio en América Latina, fue la mediadora de la conversación. Además de ella, intervinieron Gabriel Alves, Vicepresidente de Producto también de Bitso, y Pedro Axelrud, Director de Producto de Nubank.
La dinámica del Desarrollo de Producto en las diferentes etapas de la empresa.
Las empresas en diferentes etapas de madurez requieren diferentes enfoques de desarrollo de productos. Pedro, con experiencia en los primeros días del equipo de productos de Nubank, divide sucintamente estas fases en función del Product Market Fit (PMF). En esencia, PMF es la validación de que un producto aborda eficazmente el problema para el que está diseñado. Pedro considera que el desarrollo de productos de la empresa se divide en dos fases: pre-PMF y post-PMF.
Pre-Product Market Fit (Pre-PMF):
Antes de llegar a PMF, la misión es clara: encontrarlo, observando a los clientes y sus dolores, mientras iteramos todo esto dentro del producto. Durante esta etapa, el equipo de producto se orienta intensamente hacia:
Post-Product Market Fit (Post-PMF):
Una vez que una empresa alcanza el PMF, la estrategia cambia. El valor del producto ahora está demostrado, lo que hace imperativo que la empresa crezca rápidamente. Para el equipo de producto, esta fase requiere:
Además, es esencial que los Gerentes de Producto (PM) se adapten con fluidez entre estas fases. Un PM competente puede pasar sin problemas de la mentalidad experimental de la etapa pre-PMF al enfoque orientado al crecimiento de la fase post-PMF.
Check our job opportunies
Estrategias y precauciones para ampliar el Post-Product Market Fit (PMF)
Lograr el Product Market Fit es un hito importante para las empresas, pero lo que sigu—escalar de manera eficiente y efectiva—es igualmente crítico. Las ideas compartidas durante el evento enfatizaron tanto un enfoque proactivo para el escalamiento como los errores comunes que se deben evitar.
Analizando el embudo para una escalabilidad eficiente
Pedro enfatiza la importancia de analizar el embudo del recorrido del cliente, pero con un giro: en lugar de la tradicional vista de adelante hacia atrás, sugiere comenzar desde el final y avanzar hacia atrás. Este enfoque permite a las empresas identificar dónde podrían estar perdiendo clientes, garantizando que no desperdicien recursos atrayendo a una gran audiencia que no permanece comprometida hasta el final.
Además, a medida que los equipos crecen y escalan, Pedro enfatiza la importancia de que cada equipo tenga una comprensión integral de los procesos. Esto garantiza que todos asuman la responsabilidad tanto de sus éxitos como de sus reveses, evitando el perjudicial “efecto tira y afloja”.
Los equipos autónomos fomentan la velocidad
Un factor importante para escalar de manera eficiente es optimizar las estructuras de equipo. Reducir las dependencias entre equipos fomentando una mayor autonomía garantiza que el proceso de desarrollo de productos siga siendo ágil. Los equipos que pueden operar de forma independiente sin constantes vaivenes probablemente sean más ágiles y reactivos.
Errores que se deben evitar al escalar
Gabriel arrojó luz sobre los errores comunes que cometen las empresas al escalar post-PMF. Los equipos en rápido crecimiento sin objetivos ni métricas claros pueden impedir drásticamente el proceso de desarrollo del producto. Es importante comprender tanto el viaje como el problema a resolver.
Además, señaló la falta de priorización como un desafío importante. En su opinión, no saber qué demandas abordar puede poner potencialmente en peligro el PMF que tanto ha costado ganar.
Si bien la ampliación de escala post-PMF es esencial para el crecimiento, requiere un enfoque estratégico. Las empresas deben analizar meticulosamente sus embudos, empoderar a sus equipos y tener cuidado con los errores comunes que pueden obstaculizar su progreso.
La evolución de las expectativas de los inversores en el ecosistema de startups de América Latina
El panorama de las startups en América Latina ha experimentado cambios significativos, particularmente en la relación entre inversionistas y startups.
La era de conseguir capital fácilmente se está desvaneciendo. Gabriel reflexionó sobre el pasado y mencionó que a las empresas emergentes, incluso aquellas sin un claro Product Market Fit, les resultó más fácil recaudar fondos hace media década. Sin embargo, la narrativa ha cambiado. Los inversores de hoy exigen resultados tangibles y cifras concretas.
Por temor a una reducción de su valoración, las startups son ahora más cautelosas. Su objetivo es resolver los desafíos internamente, sin buscar rondas financieras adicionales. Este nuevo enfoque impacta directamente las funciones y responsabilidades de los equipos de Producto.
Los equipos de Producto ya no pueden centrarse únicamente en las métricas de satisfacción del cliente. Ahora se les asigna un espectro más amplio de responsabilidades, que abarcan métricas de rentabilidad y un profundo conocimiento del modelo de negocio. Pedro enfatizó esta transformación, subrayando que el Gerente de Producto de hoy debe estar en sintonía con la intrincada dinámica del negocio.
«El Gerente de Producto necesita comprender los costos involucrados, las fuentes de ingresos, las pérdidas y las oportunidades de crecimiento».
Anteriormente, bastaba con un enfoque singular en el producto y una métrica primaria. Ahora existe una demanda de un enfoque más holístico. A medida que el entorno de startups de América Latina madura, tanto las startups como sus equipos tienen la tarea de navegar las cambiantes expectativas de los inversionistas. La demanda de resultados subraya la necesidad de una comprensión más integral del negocio y sus métricas, asegurando la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo.
Equilibrando el instinto y los datos en la toma de decisiones
La conversación profundizó en el papel crucial de los datos a la hora de fundamentar las decisiones, especialmente dentro de un equipo de producto.
La necesidad de habilidades de datos
Gabriel destacó la importancia de incorporar la experiencia en datos dentro de los equipos. Tener miembros conocedores de datos puede preparar a los Gerentes de Producto (PM) para tomar decisiones mejor informadas.
Los peligros potenciales de una dependencia excesiva de los datos
Si bien la toma de decisiones basada en datos es vital, a veces hacer demasiado énfasis puede resultar contraproducente. Tener demasiados especialistas en datos puede difuminar las líneas de responsabilidad y generar desacuerdos en las decisiones. En particular, los datos no siempre apuntan a una elección clara o correcta, lo que implica la importancia de la intuición y la experiencia junto con los datos.
Los desafíos que enfrentan las empresas más pequeñas
En entornos organizacionales más pequeños, puede que no sea factible contar con personal dedicado a los datos dentro de cada escuadrón. Esto a menudo requiere que el Gerente de Producto desempeñe un papel más activo en la recopilación y análisis de datos. Sin embargo, es fundamental recordar que la toma de decisiones no siempre exige datos exhaustivos. Sobrecargar las decisiones con la necesidad de datos completos puede detener el progreso y potencialmente obstaculizar el logro de Product Market Fit.
Los peligros de omitir datos
Si tomar una decisión basada en datos lleva demasiado tiempo, es importante asegurarse de que la empresa tenga la infraestructura adecuada para permitir acceder a esta información de una manera más ágil.
De lo contrario, si lleva demasiado tiempo y la infraestructura no es buena, los PMs podrían verse tentados a omitir los datos en decisiones posteriores para acelerarlas.
Dinámica de autonomía en la Gestión de Producto
La conversación pasó a explorar los matices de la autonomía dentro de los equipos de producto, y tanto Gabriel como Pedro brindaron perspectivas únicas sobre el tema:
La definición de autonomía varía
La autonomía no tiene una definición universal; su interpretación varía entre los miembros del equipo. Como señaló Gabriel, para algunos, la autonomía podría significar trazar y seguir una hoja de ruta, mientras que para otros, podría traducirse simplemente en ejecutar tareas diarias sin controles frecuentes.
El equilibrio entre autonomía y rendición de cuentas
Pedro enfatizó que un equipo que funciona bien debe ser consciente de sus objetivos de optimización y las métricas pertinentes. Idealmente, un equipo de este tipo debería disfrutar de un grado significativo de autonomía, alrededor del 90%, para lograr sus objetivos. Sin embargo, también destacó la practicidad del mundo empresarial, afirmando que “no existe el 100% de autonomía”. No importa cuán autónomo sea un equipo, siempre es necesario alinear las estrategias con objetivos organizacionales más amplios y garantizar que las partes interesadas estén involucradas.
La autonomía depende del rendimiento
El grado de autonomía que disfruta un equipo a menudo puede ser un reflejo de su desempeño. Cuando los equipos obtienen consistentemente los resultados esperados, es probable que se les conceda una mayor autonomía. Gabriel apoyó este punto de vista y afirmó que la autonomía de un equipo a menudo se correlaciona con sus resultados.
Equilibrando la autonomía en organizaciones en crecimiento
A medida que las organizaciones se expanden, la dinámica de la autonomía tiende a cambiar. Entidades más grandes a menudo vienen con procesos más intrincados y estructuras jerárquicas, planteando desafíos para la autonomía absoluta con el fin de garantizar una mejor alineación, algo natural en el siempre cambiante panorama de las startups. Sin embargo, ambos oradores coincidieron en que incluso dentro de tales limitaciones, es posible crear modelos que permitan una autonomía significativa.
Navegando por las complejidades de la expansión internacional
Sobre el tema del crecimiento internacional, Pedro articuló que lograr el equilibrio es crucial. Si bien reconoció las prioridades únicas de los diferentes países, enfatizó el imperativo de preservar la cultura central y la esencia del producto de la empresa, adaptándose solo según lo requieran las realidades locales. El desafío no radica sólo en la localización sino también en la integración de equipos diversos: «Incluso si equipos de diferentes países trabajan en diferentes proyectos, es importante generar integración entre ellos».
En esencia, las discusiones giraron en torno al equilibrio: el equilibrio entre mantener la compostura en entornos caóticos y lograr la armonización en diversos paisajes internacionales.
Conclusión
El São Paulo Product Community Meetup en la sede de Nubank fue más que una simple reunión de los principales profesionales de productos de América Latina; fue un resumen del panorama en constante evolución de la gestión de productos en la región.
Las ideas de Pedro y Gabriel sirven como testimonio de la complejidad y la recompensa inherentes al mundo de la gestión de productos. A medida que el ecosistema de startups de América Latina siga creciendo, el papel de los gerentes de producto será sin lugar a dudas fundamental para dar forma a su trayectoria.
Ya sea que seas un aspirante a Gerente de Producto o un profesional establecido en el campo, hay una lección innegable del meetup: acepta los desafíos, mantente ágil y siempre sé impulsado por el deseo genuino de agregar valor a los clientes.
Check our job opportunies