No dia 28 de setembro, a sede do Nubank promoveu o São Paulo Product Community Meetup, uma iniciativa da Product LatAm Network, que tem mais de 1.000 membros na América Latina e é uma das maiores comunidades de Gerentes de Produto na região.

O encontro reuniu membros das equipes de produtos de várias empresas para discutir tópicos relevantes para o mercado de produtos atual, uma breve sessão de Perguntas e Respostas e, é claro, gerar diversas conexões em um evento presencial.

No Nubank, levamos o desenvolvimento de produtos muito a sério. Para nós, não basta conhecer as necessidades dos clientes: queremos resolver seus problemas de forma que eles se apaixonem pelo nosso serviço. Para descobrir os principais tópicos que abordamos no evento, continue lendo!

A abertura do evento foi realizada por Eduardo Moore, Diretor de Produtos na Clara, uma fintech B2B latino-americana com foco em controle financeiro corporativo. Após o discurso de abertura, que abordou a necessidade do desenvolvimento da comunidade de produtos da região, os participantes do evento principal da noite assumiram o palco.

Paula Andrea Hurtado, Líder de Produtos na Bitso, a primeira fintech focada em criptomoeda a se tornar um unicórnio na América Latina, foi a mediadora da conversa. Além dela, os palestrantes foram Gabriel Alves, Vice-presidente de Produtos, também da Bitso, e Pedro Axelrud, Diretor de Produtos do Nubank.

As dinâmicas do Desenvolvimento de Produtos em diferentes fases da empresa

Empresas em diferentes graus de maturidade exigem diferentes abordagens de desenvolvimento de produtos. Pedro, com a experiência das primeiras equipes de produtos do Nubank, dividiu essas fases sucintamente com base no Ajuste Produto-Mercado (APM). No geral, o APM é a validação de que um produto é eficaz em atender a necessidade para a qual foi desenvolvido. Pedro divide o desenvolvimento de produtos da empresa em duas etapas: pré-APM e pós-APM.

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Pré-Ajuste Produto-Mercado (Pré-APM):

Antes de alcançar o APM, a missão é clara: observar os clientes e seus problemas persistentes para encontrar o ajuste, enquanto iteramos tudo isso com o produto. Nesta etapa, a equipe de produtos está orientada intensamente em:

  • Experimentação: Como Pedro disse: “Uma equipe de produtos antes do APM está muito mais orientada em experimentação.” O foco é testar, criar protótipos e entender as necessidades dos consumidores.
  • Validação: O time se dedica a desenvolver informações antes de finalizarem o produto.

Pós-Ajuste Produto-Mercado (Pós-APM):

Quando uma empresa atinge o APM, a estratégia muda. O valor do produto já foi provado, fazendo com que a empresa tenha que escalar rapidamente. Para a equipe de produtos, esta etapa exige:

  • Crescimento: Com o estabelecimento do valor do produto, é hora de “colocar o pé na tábua”.
  • Eficiência: Segundo Pedro: “após o APM, a equipe precisa conhecer os detalhes das métricas e buscas eficiência.”

Além disso, é essencial que os Gerentes de Produto (GPs) se adaptem com facilidade a essas etapas. Um GP eficiente pode passar perfeitamente do pensamento experimental da etapa pré-APM para o foco orientado em crescimento do pós-APM.

Estratégias e precauções para escalar Pós-Ajuste Produto-Mercado (APM)

Alcançar o Ajuste Produto-Mercado é um marco significativo para as empresas, mas o processo seguinte — escalar com eficiência — também é crítico. Os conhecimentos compartilhados durante o evento destacam uma abordagem proativa para o escalonamento e as armadilhas que devem ser evitadas.

Analisando o funil para um escalonamento eficiente

Pedro salienta a importância de analisar o funil da jornada do cliente, mas com um porém: em vez da observação completa tradicional, partindo do início para o fim, ele sugere começar do fim e fazer o caminho inverso. Essa abordagem permite que as empresas identifiquem onde podem estar perdendo clientes, garantindo que elas não desperdicem recursos para atrair um público enorme, mas que não gera um engajamento duradouro.

Além disso, com o crescimento e escalonamento das equipes, Pedro destaca a importância de cada equipe ter um conhecimento amplo do processo. Isso garante que todo mundo se responsabilize por seus sucessos e contratempos, evitando o danoso “efeito push-pull”.

Equipes autônomas fomentam velocidade

Um fator importantíssimo no escalonamento eficiente é a otimização das estruturas das equipes. Dar mais autonomia para as equipes a fim de reduzir as dependências entre elas garante que o processo de desenvolvimento do produto continue ágil. As equipes que podem operar de forma independente, sem análises completas constantes, têm mais chance de serem ágeis e reativas.

Armadilhas a serem evitadas no escalonamento

Gabriel apontou os erros comuns que as empresas cometem durante o escalonamento pós-APM. Aumentar as equipes rapidamente, sem objetivos e métricas claras, pode impedir drasticamente o processo de desenvolvimento do produto. É importante compreender a jornada e o problema a ser resolvido. 

“Tanto a jornada quanto o problema devem estar bem definidos.”

Além disso, ele aponta a falta de prioridades como um grande desafio. Do ponto de vista dele, não saber quais demandas resolver pode comprometer o APM, que não foi fácil de alcançar. 

O escalonamento pós-APM é essencial para o crescimento, mas exige uma abordagem estratégica. As empresas precisam analisar os funis meticulosamente, empoderar suas equipes e estar cientes das armadilhas comuns que podem impedir o progresso.

As crescentes expectativas de investidores no ecossistema de startups na América Latina

O mercado de startups na América Latina passou por grandes mudanças, principalmente na relação entre investidores e startups. 

A era de se obter capital facilmente está acabando. Gabriel refletiu sobre o passado dizendo que as startups, mesmo as que não têm um Ajuste Produto-Mercado definido, tinham mais facilidade de arrecadar fundos cinco anos atrás. Contudo, o contexto mudou. Os investidores atuais exigem resultados tangíveis e números exatos.

Temendo uma queda na avaliação, as startups passaram a ser mais cautelosas. Elas buscam solucionar os desafios internamente, sem recorrer a rodadas de financiamento extras. Essa nova abordagem tem um impacto direto nas funções e responsabilidades das equipes de produtos.

As equipes não podem mais focar somente nas métricas de satisfação dos clientes. Agora, a tarefa delas envolve responsabilidades mais amplas, englobando métricas rentáveis e um profundo conhecimento do modelo de negócios. Pedro enfatiza essa transformação, destacando que o Gerente de Produto atual deve se atentar às dinâmicas complexas do negócio.

“O Gerente de Produto precisa entender os custos envolvidos, as fontes de renda, as perdas e as oportunidades de crescimento.”

Antes, um foco único no produto e uma métrica primária bastavam. Agora, há uma demanda para uma abordagem mais holística. Com o amadurecimento do mercado de startups na América Latina, tanto as startups quanto as equipes devem abrir caminho para as crescentes expectativas dos investidores. A demanda por resultados ressalta a necessidade de um entendimento abrangente dos negócios e suas métricas, garantindo a sustentabilidade e o crescimento em longo prazo.

Equilibrando instinto e dados nas tomadas de decisão

A conversa tratou do papel crucial dos dados ao informar decisões, principalmente dentro de uma equipe de produtos. 

A necessidade de habilidades com dados

Gabriel destacou a importância de incorporar especialidade em dados nas equipes. Membros especializados em dados podem ajudar Gerentes de Produto (GPs) a tomar decisões baseadas em informações melhores. 

As armadilhas potenciais do excesso de dependência de dados

Embora tomar decisões baseadas em dados seja essencial, o excesso pode ser improdutivo. Ter muitos especialistas em dados pode afetar as linhas de responsabilidades e acarretar desentendimentos nas decisões. Os dados nem sempre apontam uma escolha clara ou correta. Isso mostra a importância da intuição e da experiência em conjunto dos dados.

Os desafios enfrentados pelas pequenas empresas

Em organizações menores, ter funcionários dedicados aos dados em todas as equipes pode não ser viável. Isso costuma exigir que o GP assuma um papel mais ativo para reunir e analisar dados. Porém, é importante lembrar que as tomadas de decisão nem sempre exigem dados exaustivos. Decisões sobrecarregadas com necessidades de dados abrangentes podem atrasar o progresso e impedir o alcance do Ajuste Produto-Mercado.

Os perigos de ignorar os dados

Se tomar uma decisão baseada em dados leva muito tempo, é importante garantir que a empresa tenha a infraestrutura adequada para permitir que essa informação seja acessada de forma mais ágil.

Caso contrário, se demorar demais e a infraestrutura não for boa, os GPs podem querer ignorar os dados nas próximas decisões para acelerar o processo.  

Dinâmicas de autonomia no Gerenciamento de Produto

A conversa mudou para a exploração de nuances de autonomia nas equipes de produtos. Pedro e Gabriel contribuíram com suas perspectivas sobre o assunto:

A definição de autonomia varia

Não há uma definição universal para “autonomia”; a interpretação varia entre os membros das equipes. Como Gabriel disse, para alguns, a autonomia pode significar a criação de gráficos e seguir um guia. Para outros, pode ser a execução de tarefas diárias sem check-ins frequentes.

O equilíbrio entre autonomia e responsabilidade

Pedro reforça que uma equipe em bom funcionamento deve conhecer bem seus objetivos de otimização e métricas pertinentes. É ideal que essa equipe tenha um ótimo nível de autonomia, cerca de 90%, para cumprir seus objetivos. No entanto, ele também percebeu a praticidade do mundo corporativo, afirmando que “não existe 100% de autonomia”. Independentemente do nível de autonomia de uma equipe, sempre é preciso alinhar estratégias com objetivos organizacionais maiores e garantir que as partes interessadas estejam cientes de tudo.

Autonomia depende do desempenho

O nível de autonomia de uma equipe pode muitas vezes ser um reflexo do seu desempenho. Equipes que entregam os resultados esperados com frequência costumam receber mais autonomia. Gabriel concorda com essa afirmação e aponta que a autonomia de uma equipe geralmente está ligada aos resultados. 

“Se a equipe entrega o esperado, ela terá mais autonomia naturalmente.”

Equilibrando a autonomia em organizações em crescimento

À medida que uma organização cresce, as dinâmicas de autonomia costumam mudar. Entidades maiores costumam vir com processos e estruturas hierárquicas mais complexas, apresentando desafios à autonomia absoluta para garantir um melhor alinhamento, algo natural no crescente mercado das startups. No entanto, os dois palestrantes concordaram que a criação de modelos que permitem uma autonomia significativa é algo possível mesmo com essas limitações.

Navegando pelas complexidades do crescimento interno

Ao falar sobre crescimento interno, Pedro salientou que alcançar um equilíbrio é um aspecto essencial. Ele reconheceu as prioridades específicas de países diferentes e destacou a importância de se preservar a cultura de uma empresa e a essência dos produtos, adaptando apenas o que for necessário às realidades locais. O desafio consiste não apenas na localização, mas também na integração de equipes diversificadas: “Mesmo que as equipes de países diferentes trabalhem em projetos diferentes, é importante estabelecer uma integração entre elas.”

No geral, as discussões giraram em torno do equilíbrio entre manter a compostura em situações caóticas e alcançar uma harmonia em ambientes internacionais diversificados.

Conclusão

O São Paulo Product Community Meetup na sede do Nubank foi mais que uma mera reunião de profissionais de liderança de produto da América Latina; foi uma síntese do crescente cenário de gerenciamento de produto na região. 

Os conhecimentos de Pedro e Gabriel provam a complexidade e recompensas relacionadas ao mundo de gerenciamento de produtos. Como o ecossistema das startups na América Latina continua crescendo, o papel dos Gerentes de Produto será primordial para moldar sua trajetória.

Seja você um Gerente de Produto ou um profissional dessa área, esse encontro proporcionou uma lição inegável: encare os desafios, seja ágil e se guie sempre pelo desejo verdadeiro de agregar valor para os clientes.

 

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